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目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
MBO、KPI、BSC、OKR有什么区别?
KPI和目标管理虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行性的工作。\x0d\\x0d\为达成今年度的营运目标，A公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，早在年初之前就花了三个月以上的时间，即订出多数员工的KPI（KeyPerformanceIndicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B公司为提升部门效率，创造产值，则是由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（ManagementbyObjectives；MBO）。\x0d\\x0d\乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，KPI和MBO的在执行精神上，其实可以做出部分的区隔。KPI具备高度的策略性，一定是公司的重大目标；但MBO则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。\x0d\\x0d\例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。\x0d\\x0d\根据上述，前者应属于目标管理，后者则为KPI。当然就重要性来说，KPI比较重要，因为通常KPI做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。\x0d\\x0d\如何订出KPI与MBO？\x0d\\x0d\所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：KPI与MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、关键成功因素等逐级展开；MBO则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围内所要负责的工作项目订定绩效目标。\x0d\\x0d\举例来说，某企业在其KPI与MBO的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的MBO，而且是由KPI占其绩效项目的100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还要监督所属部门的例行营运性工作，所以是KPI与MBO各占绩效内容的50%；而课、组长级，由于是以肩负例行性工作为主，所以MBO会占绩效指标的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。\x0d\\x0d\至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差异，例如某研发工程师就会有KPI的绩效项目，并占30%～40%的高成分比重，但总机或数据装订传递人员等基层员工，则不会有KPI，例行性的MBO将占100%。\x0d\\x0d\一个同时实施目标管理与平衡计分卡（BSC-BalancedScoreCard）的组织，员工从上到下加起来或许会有上千个MBO，但最重要的KPI项目可能只有3～7个。一般来说，MBO多数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」的方式。\x0d\\x0d\完全不同的是，KPI是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的3～7项KPI。之后在由各副总经理带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理级的KPI。\x0d\\x0d\落实KPI：逐级展开、层层挂钩\x0d\\x0d\当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定KPI时，不可能展开到基层执行单位。通常是由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是说，下一级的KPI一定是以协助达成上一级的KPI为前提；如果下一级的KPI的达成无法确保上一层KPI的达成，就代表KPI的展开过程出现落差。\x0d\\x0d\KPI在往下展开时，很重要的关键在于上下层彼此要能「挂钩」，就像是拎粽子，只要其中任何一个环节「脱钩」，对组织重大策略目标的达成都会有非常负面的影响。\x0d\\x0d\从许多企业与组织的营运或绩效管理的实务面来看，当然有很多公司在绩效管理的定义与流程上，可能只有MBO，而完全没有所谓的KPI。但就实际面来看，在这许多的MBO中，其本质上一定会有策略性强与弱的区分，至于对企业经营成败、哪些MBO比较重要？就不需赘言了！相反的，有许多推行BSC与KPI的企业，也许就只有KPI；但是在员工的例行性工作上也会有一些在KPI以外的质量与效率的衡量指针。所以，无论定义与说法有何不同，在组织整体绩效的管理上，其本质与精神是类似的。\x0d\\x0d\但是就以上所言，KPI与MBO就其策略性与例行性的差异，若是不做区分，在设定流程上，势必有所偏颇而造成部分疏失或效果不彰，是否应该有所取舍，当然就取决于企业绩效管理制度上的设计与选择了。
在学习绩效考核方法的时候，我们接触到了MBO、KPI、BSC、OKR等概念，这些概念的核心内涵是什么？有什么本质的区别呢？
首先我们说一下KPI，KPI的一个核心管理理念就是二八原理，即百分之八十的工作任务是通过百分之二十的关键行为完成了的，因此抓住了这百分之二十的关键绩效结果的达成就抓住了企业业绩评价的核心，这样也就出现了一定的问题，不同的管理者可能基于对业务及企业情况的判断虽然战略目标一致，但是对于如何实现目标，需要哪些管理行为的认知可能各不相同，可能你找的百分之二十并不是真正影响战略达成的百分之二十，这也是企业推行KPI的时遇得到的根本挑战。按照KPI的逻辑，我们寻找的是关键指标，那么就必须要控制指标的数量，就不可能面面俱到，这也就带来了一定的副作用，如果企业强调了销售额的增长率，业务人员会去过度关注这一指标，那么可能为了完成这个指标利用各种各样的手段，结果伤害了客户满意度，最后今年的业绩完成了，却影响了明年业绩的增长，这个员工离职了，后来的员工却要为这一后患背锅，这是不公平的。这就是KPI存在的局限性，如何才能统一管理人员的在制定KPI时的思维逻辑，找出统一共识的百分之二十呢？如何解决类似在追求某个短期指标时影响长期指标的局限呢？这就需要BSC来解决了，BSC考核从四个层面上说明了企业的运营逻辑，而且这四个方面存在这相互的转化促进的机制，学习和创新驱动内部过程运营，内部过程运营驱动客户价值，客户价值驱动财务价值，财务价值驱动学习和创新，这样就形成了一个价值驱动的飞轮会越转越快。同时这四个层面也需要形成四组平衡关系，那就是财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、过程与结果的平衡、长期与短期的平衡。可以这样讲BSC是对KPI的升级，是对KPI考核方法的进一步补充，使其更加完善系统，同时也弥补了KPI的两大局限，首先通过四个层面上的分解，更容易使管理者在提取百分之二十关键业绩是达成共识。其次通过四组平衡关系也能避免KPI指标过度牵引导致的短期行为。到这里我们也会发现不管是KPI还是BSC其实都还没有脱离MBO的基本范畴，MBO的基本思想就是通过目标的牵引将“要我做”变为“我要做”将工作化被动为主动，而在MBO的实际应用中主要是结合SMART（具体的、可实行的、可衡量的、有时间性的、相关性的），确保目标的明确以及可落地。可以这样说KPI和BSC的基础都是MBO。
在工业时代企业的外部环境相对稳定，企业战略目标明确清晰，MBO可以说是那个时代的管理的不二法门，但是进入互联网时代，我们会发现外部环境的变化速度远超我们的想象，行业界限越来越模糊，企业已经无法制定清晰的战略目标，更不可能通过SMART将目标明确，那么MBO已经无法满足企业管理的需求，OKR也就应运而生了，可以这样说OKR的诞生就是为了应对不确定性，因而OKR并不需要清晰的战略目标，只要有战略方向即可，所以OKR要求的是在战略方向的基础上建立一个有挑战性的目标，每个目标都要有一定的KR来支撑O的实现，对目标负责，一旦KR实施不了，就要立马更换KR，OKR本质上来讲是对过程的管理，而非目标，不但要求行动明确具体可操作，更要求行动有一定的创新。简单来说就是通过一个甚至不可能达成的目标，来确保行动过程的正确，这样通过KR的不断迭代促成企业战略的最终实现。所以OKR不是绩效工具，不能因为目标没有达成而影响绩效奖金，没有了制约，目标的制定也就有了更大的可挑战空间，当企业所有的KR都在追逐这个可挑战目标，假以时日，必将产生持续高效的牵引力，成为行业翘楚。
到了这里我们基本理清了这些概念。KPI和BSC都是基于MBO理论产生的，是MBO具体落地的工具，BSC是对KPI的系统完善，从四个层面一个循环和四组平衡上弥补了KPI的两大缺陷。而OKR可以说是源于MBO理论，是对MBO理论的迭代。KPI、BSC主要在在传统的、稳定的、可预测的假设条件下才能发挥作用，而在面对未知领域进行探索的时候，可能只有OKR才能发挥最大的作用。
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